Transformación organizacional: Tipos de consultores ágiles
Hace algunos años, proponer una “transformación ágil” a casi cualquier compañía generaba un alto interés, abriendo las puertas para que consultores de todo tipo pudiéramos aportar en esas transformaciones.
Hoy, a más de 20 años del manifiesto ágil, el entusiasmo ha dado paso a un escepticismo creciente.
¿Qué sucedió?
Las experiencias a lo largo de estos años no han cumplido con lo que las empresas esperaban.
A pesar de que prácticamente el 100% de las organizaciones han adoptado la agilidad de una u otra forma, el éxito no ha sido uniforme.
La realidad es que la agilidad no siempre ha entregado lo que prometía. Y es común ver como los términos, roles y prácticas han sido absorbidos, pero frecuentemente adaptados a un mindset tradicional, sin cambios sustanciales.
Consultores Ágiles: ¿Solución o parte del problema?
Ejemplos de mala aplicación de la agilidad son comunes:
Con los roles: Gerentes convertidos en product owners, Jefes de proyecto renombrados como Scrum masters, equipos que mantienen sus prácticas bajo etiquetas ágiles, agilistas con poca experiencia rebautizados como Agile coaches.
Con la estructura: Grupos de equipos renombrados como ART, Value streams o tribus, pero que no evolucionan adecuadamente para ser más que un grupo de equipos.
Con el escalamiento organizacional. Aplicación selectiva de marcos de escalamiento que funcionan poco más que para mantener un ritmo de trabajo trimestral.
Con el proceso de transformación: Foco en entrenamiento y aplicación de prácticas sin un impacto real en la estrategia de la compañía.
¿Y quiénes son, en gran parte, los responsables?
Nosotros. Los agilistas. En algunos casos, hemos promovido estos cambios superficiales porque es más sencillo adoptar la terminología y prácticas que transformar a una organización reticente al cambio.
Hacia una solución
Un agilista que pretende transformar a un equipo o una organización debe dominar tres aspectos clave:
- Impacto al negocio
- Agilidad práctica
- Mindset ágil
“Colores” de consultores
Cada agilista varía en su eficiencia y maestría en cada uno de estos aspectos..
Revisemos cada “color” de consultor por separado y posibles combinaciones, entendiendo que estas categorías simplifican una realidad que es más compleja. Esperemos que el análisis nos ayude a comprender esa realidad.
Rojo — Estratega de negocio
Imaginemos a un consultor sólo con la parte roja (Impacto al negocio) desarrollada. Y que no tenga nada de azul ni de verde (o muy poco).
Un consultor tradicional.
Claro que sí es poco eficiente, no generará impacto alguno. Y si es un experto, podrá conseguir un cambio en la organización o los equipos con los que trabaje. Eso sí, no hablará ni aplicará conceptos ágiles. No intentará que un equipo aplique Kanban ni que los managers se certifiquen en SAFe. Aunque es probable que, si es bueno, aplique prácticas semejantes que se han usado desde el siglo pasado. Si es experimentado, conversará con sus equipos sobre mejorar la calidad, tiempos de respuesta, eficiencia, eficacia. Y buscará que la organización mejore su comunicación, alineamiento, foco, modelos de operación, etc.
Lo importante aquí es que este consultor puede ser valorado por las compañías si obtiene resultados.
Hoy quedan pocos “rojos” que sean altamente eficientes a mediano y largo plazo. El problema no son ellos, sino el ritmo vertiginoso en la industria y en la sociedad que ahora exige precisamente lo que en 2001 llevó a la difusión de los marcos de trabajo y métodos “lightweight” o ágiles.
Azul — Maestro de la teoría
Pasemos ahora a imaginar a un consultor puramente azul (Agilidad práctica). Con nada de rojo ni verde (o muy poco).
Un agilista de libro.
Si es muy malo, sabrá poco de prácticas, marcos de trabajo, metodologías, roles. Pero si es bueno, será una enciclopedia ágil andando. Podría incluso repetir párrafos completos de la guía Scrum, nombrar a los 17 firmantes del manifiesto, debatir sobre los últimos cambios en SAFe y recitar de memoria las diferencias entre LeSS y Nexus.
Si además es un buen instructor, podrá traspasar sus conocimientos a otros agilistas y a los equipos y organizaciones con los que trabaje.
Con un poco de suerte será capaz de impactar positivamente. Muchas prácticas ágiles pueden ser benéficas incluso si no son aplicadas de manera óptima o si los equipos no entienden el propósito por el que fueron definidas.
Pero definitivamente no será capaz de transformar a una empresa a largo plazo.
En las últimas dos décadas he conocido a muchos consultores de este tipo, con diferentes intensidades de “azul”. Es probable que sean los consultores ágiles que muchas empresas conocen y con quienes han tenido su acercamiento a la agilidad.
Verde — Visionario ágil
El último consultor de un sólo color sería puramente verde (Mindset ágil). Sin una pizca de rojo ni azul (o muy poco).
Un agilista filosófico.
Si no es bueno, predicar sobre las bondades de la agilidad y sus valores tendrá un impacto cercano a cero. Y si es bueno, motivará a que las personas lleven en su día a día los valores y principios ágiles… pero tampoco tendrá mucho impacto en la mayoría de los casos. Los valores y principios necesitan algo tangible para tener algún impacto.
Podrá pontificar recitando “personas e interacciones sobre procesos y herramientas” continuamente o insistir en que el liderazgo debe ser compartido o que el foco debe ser entregar valor continuamente a los clientes. Pero será incapaz de lograr que los equipos y organizaciones apliquen esos valores y principios.
Aunque he conocido pocos, existen estos consultores. Generalmente, trabajando como parte de un equipo con algunos consultores de “otros colores”.
Púrpura – Estratega pragmático
Esta es una amalgama de colores interesante (Azul + rojo) . En mi experiencia con empresas que han logrado un impacto usando agilidad son estos los consultores más comunes.
Se combina la perspicacia de negocios del consultor rojo con el conocimiento de prácticas, métodos y frameworks ágiles del azul que pueden ser usados para responder a las necesidades del negocio.
Puede lograr resultados tangibles al aplicar transversalmente estos frameworks y prácticas, logrando que la empresa mejore sus procesos y pueda escalar adecuadamente la colaboración y comunicación.
Con esto, puede lograr que la parte del negocio y la técnica se entiendan y se alineen con la estrategia y sus objetivos.
Por supuesto, al carecer de crecimiento en el “color” verde, hay un riesgo de que los principios y valores ágiles sean dejados de lado al focalizarse principalmente en resultados y la correcta aplicación de las prácticas.
Amarillo – Cambiador cultural
Fusiona (verde + rojo) la perspectiva estratégica de negocio con la comprensión y compromiso con un mindset ágil y la aplicación de valores y principios. Aunque sin la base necesaria de habilidades o prácticas ágiles.
En mi experiencia he visto pocos consultores amarillos. Afortunadamente, aquellos que he visto han estado rodeados de otros consultores con conocimientos de las prácticas y frameworks lo que ha permitido que su foco en el mindset se complemente con el resto.
Su foco está en la mejora de la organización, priorizando el cambio cultural, el valor generado y las personas. Esto debería ser un buen impulso para que la organización alcance de mejor manera los objetivos. Pero la carencia de agilidad práctica puede hacer que el cambio a largo plazo no tenga el sustento necesario para una real transformación.
Turquesa – Gurú de agilidad
Concentra en sus habilidades (azul + verde) la aplicación práctica de la agilidad y la adhesión a un mindset ágil. Pero le cuesta conectar con los resultados y objetivos del negocio.
En mi experiencia con transformaciones fallidas, esta combinación es bastante común y se valida a estos consultores como “buenos agilistas” por su amplio conocimiento y su enfoque en valores, principios, personas y entrega de valor.
Puede lograr resultados interesantes en el corto plazo. Una buena adopción de la agilidad y un entendimiento del objetivo de las prácticas. Incluso cambios en la cultura de la organización. Pero al carecer de un fuerte enfoque en el impacto al negocio, puede tener dificultades para obtener resultados comerciales tangibles en el mediano y largo plazo.
Es un educador, un mentor, y un poco un filósofo ágil.
Si encuentra que el negocio por su cuenta logre conectar las prácticas y cultura ágiles a la estrategia organizacional, puede tener éxito, pero es una apuesta arriesgada.
Blanco — Integrador total
El santo grial de los consultores ágiles que integra todas las caras de la agilidad: impacto al negocio, prácticas y mentalidad ágiles. Azul + verde + rojo.
Representa lo que significa ser verdaderamente un consultor ágil.
Combina habilidades de estrategia empresarial con un conocimiento detallado de prácticas y marcos de trabajo ágiles.
Implementa prácticas ágiles efectivas al tiempo que fomenta un cambio cultural profundo alineado a los objetivos de negocio.
Es un líder de la transformación ágil que puede guiar a la organización a través de los necesarios cambios en procesos, estructura y cultura.
En resumen, tiene un enfoque holístico y balanceado.
Aunque es el consultor ágil ideal, se enfrenta al desafío de coordinar al resto del equipo ágil, al liderazgo y a los stakeholders en balancear adecuadamente todos los aspectos para mantener un equilibrio en el camino de la transformación.
¿Qué debe hacer una organización que quiere usar agilidad para impactar en su negocio?
Evitar etiqueta de “ágiles”
No hay necesidad de apresurarse a etiquetarnos como ágiles antes de tiempo. La transformación ágil es un proceso que requiere tiempo. Por poner un ejemplo, no nos etiquetamos como “corredores de maratón” si hemos comenzado a trotar un poco.
Un consultor experimentado será un apoyo invaluable para alinear las expectativas y dar una opinión informada del avance real y los desafíos pendientes.
Ver más allá de las prácticas
Comprender que la agilidad efectiva va más allá del entrenamiento y aplicación de prácticas en los equipos. Apoyarse en buenos consultores que les ayuden a visualizar el impacto al negocio y al cliente de cada una de las prácticas y marcos ágiles.
Los consultores que apoyen deben ser capaces de mostrar ese impacto de manera tangible, no como una promesa.
Agilidad es sólo una herramienta
Y aceptar que cualquier transformación requiere tiempo y que el liderazgo y los equipos deben estar dispuestos a abrazar el cambio.
Si los consultores ágiles miden el avance de la transformación sólo por la adherencia a las prácticas o marcos metodológicos, podemos esperar problemas para alcanzar resultados reales.
Enfoque de un cambio ágil
La agilidad no sólo busca implementar prácticas eficientes.
Su foco es formar equipos y organizaciones que se puedan adaptar rápidamente a los cambios, que se enfoquen en la entrega de valor y no sólo en completar proyectos o iniciativas, con disciplina en generar constantemente mejoras en los procesos, herramientas y estructuras, que estén habilitados en el uso de la experimentación como potenciador de la innovación y que compartan el liderazgo para contar con estructuras autónomas pero alineadas en los objetivos estratégicos.
Si lo que buscamos es sólo aplicar mejores prácticas, adelante con un consultor azul o violeta. Será mejor que nada, pero no esperemos una real transformación.
“Despacio que llevo prisa”
En el más puro enfoque ágil, una transformación requiere cambios graduales y evolutivos. Cualquier promesa de un cambio instantáneo o que no requiera mucho esfuerzo debe analizarse con escepticismo.
Un consultor experimentado ayudará a establecer expectativas realistas y un roadmap desafiante.
Involucrar al liderazgo
Uno de los puntos clave dentro de una organización y el primer foco que se debe atender en una transformación.
Si no conseguimos este involucramiento desde el más alto nivel hacia toda la organización, no importará cuántos y qué tipo de consultores tengamos, el cambio no llegará más que a ajustes superficiales en las dinámicas de los equipos.
Incorporación de una perspectiva integral en la selección de consultores ágiles
Es claro que lo ideal debería ser contar con Consultores del tipo blanco, altamente experimentados.
Pero eso no siempre es posible. Encontrar y costear a estos expertos es un desafío.
Una solución práctica puede ser formar un equipo de consultores variados que se complementen mutuamente. Veamos las opciones.
Para comenzar, lo natural sería descartar a algunos colores:
Rojos no son una buena opción
No son una buena opción para empujar una transformación por obvias razones. La empresa puede tener muchos consultores o expertos a la interna que cubran el papel de enfocarse en el negocio y que serían parte del grupo a evolucionar en la transformación. Pero no como integrantes del equipo de consultores ágiles.
Excepto si son incluidos en un grupo de consultores ágiles con el objetivo de que esos rojos puedan crecer en agilidad al tiempo que aportan con su conocimiento del negocio.
Evitar verdes, azules, turquesa
Los que son puramente teóricos de la agilidad o del mindset ágil deberíamos descartarlos. Su falta de enfoque en el impacto al negocio puede llevar a implementaciones sin más sustento que seguir una práctica o marco. Los turquesas son mejores, por supuesto, al combinar teoría con mindset, pero aun así no aportan lo que se pretende: Usar la agilidad como una herramienta y no como un fin.
La única concesión que se podría hacer es integrar en un grupo de consultores a algunos pocos azules o turquesa junior guiados por consultores con mayor experiencia.
Entonces nos quedan los consultores con mejor aporte:
Amarillos y púrpuras
Por sí solos, ninguno de esos consultores por separado sería capaz de efectuar una transformación duradera y con alto impacto. O por lo menos llevaría más tiempo y esfuerzo del necesario.
Pero un grupo combinado de amarillos y púrpuras trabajando en conjunto se pueden complementar de buena manera.
Si son guiados por un consultor del tipo blanco podrían ser el equipo ideal.
Hacia una transformación ágil genuina
En resumen, la transformación ágil va más allá de prácticas y herramientas; es un cambio profundo en el mindset y la cultura organizacional.
Como líderes comprometidos con el éxito de nuestras organizaciones, debemos analizar críticamente y seleccionar adecuadamente a los consultores ágiles que nos guiarán.
La verdadera transformación comienza con la decisión consciente de cambiar de manera holística y balanceada.
Reflexionemos, ¿estamos avanzando hacia la agilidad o simplemente adoptando una apariencia?
La clave está en la integración inteligente de estrategia de negocio, prácticas y mindset. Juntos, podemos lograr una transformación ágil genuina, efectiva y sostenible.